把一百週年當成創業元年

EMBA 雜誌編輯部 / 文

從製造汽水，跨入到代理金門高粱、日本知名梅酒 Choya；它和服飾業 Uniqlo，也和精品業施華洛世奇聯名合作。面對時代的變動，黑松跨出傳統通路，發揮各種創意。張斌堂如何帶領這家走過一個世紀的公司，重燃創業精神？

十五年前，張斌堂剛接任家族事業黑松董事長的時候，把辦公室重新改裝。他把自己的位置移到靠近馬路邊，他要靠窗，因為他要看見陽光，看見外面。

他喜歡接觸外界與市場，對於演講受訪幾乎來者不拒，因為黑松這個品牌雖然人人都知道，但是很多人對今天的它並不熟悉。

例如，很少人知道，除了沙士、汽水之外，它代理五十度以上金門高粱、日本知名梅酒 Choya 等酒類產品。「飲料的旺季是夏天，那麼冬天或淡季的時候，你要做什麼？所以在經營上，就要去補這一塊。」他說。

二○二四年，黑松的合併營收達一○二 ‧ 五億元，每股盈餘二 ‧ 三六元。酒類營收已經佔四九％，幾乎和飲料本業分庭抗禮。

今年是黑松一百週年慶，走過一個世紀，黑松的競爭者早已不是另外一個飲料品牌。街頭林立的各種手搖飲料店、超商的咖啡、通路的店中店，每一個環節都在搶食市場。為了脫穎而出，團隊必須跨出傳統通路，發揮各種繽紛創意。黑松行銷合作的對象因此從服飾業的 Uniqlo，到精品業的施華洛世奇，有很多令人意想不到的結合。

和所有有歷史的公司一樣，今天黑松最大的挑戰不是競爭者，其實是時代的變化。張斌堂肩上扛著神聖的使命，他必須讓這家走過百年的企業，穩健地往下迎接另一個百年。

「我把黑松一百年當成黑松元年，把創業精神再拿出來。」他說，「特別是在ＡＩ時代，我們的職務都要重新定義。」他心裡的急切不言可喻。他最在乎的是那棵百年的松樹，當松果落下，能不能在未來長成一大片的松樹林。

張斌堂最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■你開始擔任黑松領導人時，希望自己扮演的角色，跟以前有什麼不同？

□在快速流通商品裡，以前是行銷費用為主，通路為輔，現在剛好相反，變成大部分的營業費用會放在通路上。現在不再只是鋪貨就能賣，而是要在每一種通路上都想辦法觸動消費者。在行銷上，現在媒體很多，我們的產品也很多樣，你廣告打這樣，可能就失掉那樣，所以那是很零碎的。

因應媒體這麼多，有機會就要主動走出去曝光。就像很多人跟我說，黑松我從小喝到大。那我會擔心，其他的呢？我可以延續嗎？我要永遠帶著，我有責任講黑松的故事，有責任把產品推銷出去，這樣的想法。我要走出去，我比較想直接跟你在一起聊天。就像我希望我辦公室有窗戶，因為我要看到外面，我想要看到樓下麥當勞賣得好不好，或是我看到外面招牌放這樣會危險，我也會跟他們提醒一下。

■當通路成為主宰，公司必須做出哪些改變？

□現在是你要去吸引通路。以往我們設計一個產品，市調大家覺得不錯，就上通路開始賣。現在通路每一年都有一個 open house，邀請大家來展新產品。通路的採購會去試喝，包含包裝，他會有很多的回饋。假設今年流行的是綠茶，就算你做了很好喝的紅茶，也不見得可以上通路。他可以決定你的東西可不可以賣，因為他也有銷售壓力。

所以現在我們也要跟通路合作。例如，我們跟爆米花公司合作推出，爆米花口味的沙士，以及沙士口味的爆米花。我們代理金門高粱，也跟施華洛世奇聯名，用精品的概念去結合。以前高粱酒被定位是退伍人員、老年人在喝的，這個形象需要被改變，我們用這個聯名吸引新的顧客。

我們也會再加上一些限量的概念，比如季節性商品。在代理酒這部分，很多限量的商品幾乎都是秒殺。像是我們推出五 ‧ 一公升的金箔版金門高粱酒，你很難想像這麼大一瓶，誰會買。其實店家會買，他們會放在店裡擺飾。

我訂出營運的三個職責：品牌生活化、超越代理、進化銷售，用這三個讓大家思考，怎麼樣朝這些方向去改變。像我們和 Uniqlo 合作，推出印有黑松沙士標誌的 T-shirt，就屬於品牌生活化。

超越過去的目標

又例如，陽岱鋼曾是黑松的代言人。二○一三年中日棒球對抗賽期間，我們推出，他打一個全壘打，我們就送一罐沙士的活動，他也真的打出去了。我們要超出傳統的通路。但你去擴大這些東西都是有代價，因為它是零碎的。所以團隊必須要達到某一個目標，沒有達到的話就不值得做。這次賣一百萬，下次又賣一百萬，我絕對不能接受。

當然這個目標剛開始你不知道，所以你要去測試。我公司有一百年歷史，你說我沒有耐心嗎？絕對有，我有耐心支持團隊去嘗試、去挑戰。在這樣多元多變化的市場，快速流通商品要去觸動到消費者，你能投入的資源相當分散，如何精準去做，一直都是我們的挑戰。

■在嘗試新做法、新產品的過程中，對於消費者行為有沒有一些學習？

□汽水常被說是沒有什麼營養價值的飲料。後來我們就想，果汁也滿好喝的，是不是可以把氣打進果汁裡，所以我們做了一個新品牌。當時買這一套機器花了十六億元，那時我們是台灣第一家。我們也滿興奮的，但是問題是，消費者的習性跟趨勢是有落差的。

當你做一個產品給大家喝，消費者說這很棒，但你沒有測試到，它是不是跟你喝汽水時暢快的感覺一樣？最後才發現，他覺得這瓶不夠暢快。當消費者買碳酸飲料的時候，他在追求什麼？我們沒有了解到。

還有一個例子是，現在流行減糖或零卡路里。黑松也推出過一個無糖、零卡的，用代糖的沙士。一開始瓶身包裝和經典沙士很像，只是寫了大大的「零熱量」，但消費者根本沒有注意到。因為這瓶飲料在找的是新顧客，不是原本喝原味沙士的族群。

後來我們請設計師重新設計，改成灰黑色包裝，但這只是吸引消費者注意力成功，在銷售上不一定成功，這是兩件事，有時我們會混在一起。台灣是產糖的地方，只要有代糖，你一喝就覺得怪怪的。但在國外，他們已經很習慣代糖，台灣這部分還需要一段時間。

■黑松這幾年代理酒，創造出另一條成長曲線，當時你是怎麼思考的？ 

□飲料需要比較大的資本去投資，像我們最近的機器跟新工廠，就花了三十億元。飲料的旺季是夏天，那麼冬天或是淡季的時候，你要做什麼？所以在經營上，就要去補這一塊。

過去我們把飲料賣給通路，他們會賣到餐廳，餐廳裡要吃東西，也會有酒，我們就想，是不是可以往代理酒發展。當有代理金門高粱這個機會時，我們就趕快去投標。第一次沒標到，第二次蠻幸運的，我一上任就標到。

標到三十八度金門高粱後，我們團隊做到讓三十八度的名氣，超過五十八度，那很不容易，這表示說我們有底子可以做。你們看覺得，怎麼我一上來業績就這麼高，其實它是有一個過程，不是變魔術一下就出來的。有這個經驗後，我們開始再壯大，過了幾年，我們就標到五十八度。

■隨著公司轉型，團隊必須具備什麼不同的能力？組織上做了什麼調整？

□因為黑松比較穩定，所以大部分的員工可能是第一個工作做到現在，他累積的經驗或他的視野，大概就是在那個範圍之內。要做酒的代理，我們必須要引進一些新的人。這個團隊也要有我們過去的成員，畢竟新事業還是要有我們的底子和文化。但我希望新的人能帶來不同思路，而不是新的創意被舊的拉下來。比如廣告行銷是我們的強項，那我們就把廣告和行銷的力量和資源，也用在代理事業裡。

以前消費者選擇少，現在選擇太多了。你看咖啡，以前罐裝咖啡上架就賣，現在路邊有咖啡店，手搖店也賣咖啡，便利商店也有杯裝咖啡。現在你的競爭不是敵對品牌，不只要和包裝飲料競爭，還要和整體消費體驗競爭。

我必須讓大家一起看到這樣的情況，看我們怎麼去改變？如果業務人員就是照顧好貨架，這樣足夠嗎？所以我說，我們的職務都要重新定義。如果做得出來，我一定獎賞，就像我們業務獎金有一項叫「創新獎」，我不要一直看業績，我也需要他有那種力量，去嘗試、去挑戰，這個是值得鼓勵的。

來源：《EMBA 雜誌》467 期
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