馬雲談創新與監管：敢於剪掉籃筐的底 比賽才更好看

小個子的馬雲，今天講了一個籃球的故事。

最早，籃框是一個有底的筐，球投進去以後，需要用梯子上去把球拿下來再進行比賽。

18年以後，有一個人說，把下面的底剪掉，不用梯子了吧。剪掉以後，球賽發生了巨大的變化，規章制度發生了變化，拿梯子的人首先反對，因為他的工作沒了。所以，任何一次的創新，背後意味着監管的改變，比賽的規則改變，改變的結果是球越來越好看，看的人越來越多。

馬雲在2016中國保險業務發展年會上，用這樣一則故事比喻創新與監管的關系。馬雲說，創新之後，意味着監管的改變。在互聯網技術迅速發展的時候，政府監管部門的變革速度其實也是非常之快。沒有過去的標准，創新就沒有基礎；創新的目的，是為了建立更先進的標准。標准和創新，互相促進，生生不息。

實際上，這也是今天包括中國在內的很多國家，在行業創新與監管之間的真實寫照——創新總在前面，監管很快跟上來，比如網約車，比如第三方支付。在金融與出行兩大領域，中國監管部門的包容性監管實際上促進了這兩個行業的健康發展。

2014年初，滴滴快的大戰正酣，數以千萬計的用戶通過這兩個打車軟件第一次體會到在打車這個領域，原來還可以這樣。然而，新事物的出現往往會沖擊到既有行業利益，當籃球筐的底被剪掉，拿梯子的人當然是最為反對的——出租車公司、司機、打車軟件公司、交管部門之間的博弈，實際上讓整個社會效率得以提升，僅僅2-3年時間，用戶接受了這種新型的便捷方式；閒置的私家車、出租車資源得到充分利用；魚龍混雜、黑車充斥的情況也得到規范管理；以此為藍本，在各個行業也有了實踐共享經濟、提升利用率的案例。

同樣的案例也發生在網絡支付行業。2004年，支付寶誕生，解決了網絡交易的信任問題，電子商務得以突飛猛進，2010年，支付寶推出創新：快捷支付，使得用戶只需登錄支付寶界面，無需在不同銀行的網銀之間跳轉，支付成功率大大提升，不僅促進了線上的電子商務，也為如今廣泛的線下支付創造了條件。可以說，支付寶「剪了籃球筐底」。而監管部門也積極研究行業特點，並給予了充分的包容，2011年，第一批「支付牌照」發放，支付寶獲得首張牌照。2016年8月，第一批牌照企業續牌，並對不同資質的支付企業給出了更明確和細化的監管方式。

在這個案例中，支付寶有剪籃球筐底的創新能力和魄力，監管機構(也就是裁判)有充分的包容度和遠見，甚至連被沖擊到利益的機構(扶梯子的人)也有了創新的動力，這就是一個良性的創新與監管博弈、產業創新帶動監管創新的例子，而中國的互聯網產品和模式創新，多虧了這些良性循環的存在。

與此類似，新加坡、日本、香港等國家和地區，在金融領域，對「剪籃球筐底」的包容度已經形成了制度：對可能與現行監管規定不一致的創新，允許以沙箱模型等形式在一定范圍內試點。被稱為沙箱模型(Sandbox)監管思路。

如果當年那個勇敢而充滿創新力的人不剪籃筐底，今天肯定不會有NBA精彩賽事和巨大的商業價值。同樣，如果沒有互聯網企業的創新，沒有中國監管機構開明包容的監管思路，今天中國也不會有7億網民，更不會有互聯網給人們生活、各行各業帶來的巨大變化。